陈春花9000字长文,讲透数字时代的战略认知、逻辑和选择

作者:深圳市精业磁性电子有限公司发布时间:2019-04-29

第六个特征,联接比拥有更重要。

空间不同,也是数字时代与工业时代关键的差异。在工业时代,企业的生存空间来源于「比较优势」和「满足需求」。只要一家企业比别人优势多一些,满足顾客需求做的好一点,就胜出了。

像苹果能一直给人想象,自从它把智能手机给了我们之后,就一直给人惊喜,不过最近屏大屏小的不同iPhone X已经有点缺乏想象,让我们不那么期待下一个iPhone到来,因为感觉再来一个也不会有太大区别。

新零售将传统零售冲击的非常大,原因就在于它把行业的断点给打开。新零售先是运用技术围绕线上线下解决货的问题,使得它的货比传统零售多得多;接下来提供支付与配送服务,给消费者更多便捷;它不强调卖场,而是强调顾客体验。因此我们发现,新零售会加餐饮,商业逻辑就全变了。

围绕顾客的不同需求,借助不同的技术力量,就得出四种战略选择:

数字化生存就意味着一切都被重新定义,包括所有行业。如何重新定义的呢?

第二,确定自己的生存空间。机会很多,哪一个才是你的生存空间?如果你不能确定生存空间,即使判断出机会,它也跟你无关。越是在大环境不好的情况下,自身力量强的公司机会反而更大。关键在于你是不是可以界定自己的生存空间。

1.这三个核心要素,决定了企业是否可持续

要么做个新物种。

(3)颠覆者(RI)战略

这就需要大家清楚地知道数字时代的战略逻辑跟工业时代确实是不一样的,你要学会调整自己——赋新、连接、跨界。

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从微观出发,外部环境的变化可以用下面8个特征来表达。

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在工业时代制定战略,大多都是用「比较优势」和「满足需求」去做的。

远见是指看的深远,洞见就是说你能够一下就找到顾客的需求。

下面这张图希望你好好记住。

2. 数字化生存意味着一切都被重新定义

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(2)顾客远见:你能给顾客带来想象吗?

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第二个特征,一切都正在转换为数据。

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基于此,数字时代的战略逻辑和认知框架就需要重构。

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(3)渐进技术:未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响?

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上图中很多领域都是全新的,当你能够不断了解深度学习和深度互动时,你把它们与你所在的领域和资源组合就会出现新的机会。不断重组,这就是第四个机会。

当这个需求被创造出来的时候,空间就全变了。也就是说,一旦你把机会转向创造需求的空间时,战略思考的起点就要从行业转移到顾客。

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(3)颠覆者:「赋新」和「跨界」,但没有「连接」

当你做战略选择时,怎么知道在这4个当中选哪个?不妨来问自己下面4个问题:

(4)引领者(RF)战略

(1)推进者(II)战略

这也是数字时代带来的一个非常有意思的现象,即,人们会变得更简洁。简洁的生活方式是人们更需要的,这实际上是一种回归。

如果你能够把顾客的想象做出来,而且这个想象他又接受,那这个就叫远见。这个问题考察的是企业对于顾客潜在需求的预见和影响能力。

最后我们要回答的就是顾客价值。做战略落脚点一定是要为顾客创造价值,没有顾客价值,所有战略都是空的。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

为什么?因为所有东西都在变,只有顾客是明确的。技术发展让我们更容易贴近顾客、创造顾客,像以前我根本不知道谁读了我的书,不知道听我的课到底用不用,现在可以知道了。这时你会发现,只有顾客逻辑是最可靠的。知道了机会在哪里、空间在哪里,第三步寻找顾客价值。

如果对这个问题的答案是「有」,说明企业具有追求突破性技术的准备,并已经为此进行了投入。

首先我们战略认知的逻辑要改变,即,一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较,而是去思考如何与他人共生,以获取生长空间。

在领域内的技术变化,叫作渐进。如果企业能把这个问题回答得非常清楚,就代表企业在持续跟踪技术的更新,并不断将其应用于自身的产品,使其对业务产生积极的影响。

为什么华为可以几十年坚持一个大的战略方向不动?因为任正非从一开始就找到一个大海,意识到在大海里面才能长成一条大鱼。这就是战略空间的概念。他将机会和空间合并起来选。比如餐饮,除非你可以把菜标准化,像汉堡,规模才可能是巨大的。否则只开餐馆,提供堂食,很难实现巨大规模。所以我们认为,如果餐饮品牌要获得大规模的发展,一定是要有能力做好堂食的同时,还有能力离开堂食提供产品,那样才有更大的规模,这就是战略空间。